Firmennachfolge bei Eckelmann: von Werten und Veränderungen

Die Übergabe von Familienunternehmen an die zweite Generation erfordert einen Balanceakt zwischen Bewährtem und Neuem. Philipp Eckelmann, Vorstandsvorsitzender der Eckelmann AG, einem internationalen Anbieter von Automatisierungslösungen, erzählt in der neuen Te:nor-Serie „Unternehmensnachfolge“, wie er das Unternehmen in die Zukunft führt und was er bei seiner eigenen Nachfolge anders machen will.

Herr Eckelmann, wann war für Sie klar, dass Sie die Unternehmensnachfolge antreten werden?

Philipp Eckelmann: Eigentlich schon sehr früh. Als Kind habe ich in den Sommerferien im Betrieb geholfen. Und mein Alltag war von den Werten und Diskussionen einer Unternehmerfamilie geprägt. Mein Studium zum Wirtschaftsingenieur und meinen Berufseinstieg in einer Unternehmensberatung habe ich bewusst so gewählt, um mir die Option der Nachfolge offen zu halten. 

Wann wurde es ernster?

Als die Gespräche mit meinem Vater mit der Zeit immer konkreter wurden und ich 2014 ins Familienunternehmen einstieg. Wir haben die Nachfolge langfristig vorbereitet und den Übergang fließend gestaltet. 2016 schied mein Vater aus dem Vorstand aus, ich rückte nach und übernahm 2021 den Vorstandsvorsitz. Mein Vater steht mir seitdem als stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender beratend zur Seite.

Warum sind Sie nicht direkt nach dem Studium ins Unternehmen eingestiegen?

Zum einen ging es mir um die Glaubwürdigkeit – ich wollte eine eigene Erfolgsgeschichte mitbringen. Von diesen Erfahrungen habe ich später in meiner Rolle im Familienunternehmen enorm profitiert. Zum anderen war es nicht gesetzt, dass das meine Zielposition sein musste. Mein Weg hätte mich auch genauso gut in eine andere Richtung führen können – die Unternehmensberatung war für mich ein sehr attraktives Arbeitsumfeld. 

Wollte Ihre Familie, dass Sie die Nachfolge antreten?

In Familienunternehmen gibt es ein sehr breites Spektrum an Nachfolgelösungen: von der Variante, dass ein Familienmitglied in der Geschäftsführung sitzt, bis hin dazu, dass niemand aus der Familie im Unternehmen arbeitet. Dass es eine Nachfolge innerhalb der Familie gibt, ist eher ein Glücksfall. Diese Offenheit hat meine Familie immer gehabt, sodass ich nie unter Druck gesetzt wurde. Meine Geschwister haben sich bewusst dagegen entschieden – das wurde genauso respektiert. Dass es nun eine langfristige interne Lösung gibt, weiß mein Vater sicher zu schätzen.

War die Übergabe für Ihren Vater einfach?

Der Zeitraum, in dem mein Vater und auch seine beiden langjährigen Begleiter zurückgetreten sind, war wirtschaftlich eine absolute Prosperitätsphase. Das machte es für sie leichter, die Verantwortung abzugeben. Als die Industrie ab 2019 in schwierigere Fahrwasser geriet, war das auch für meinen Vater keine einfache Situation. Es gab immer wieder emotional aufgeladene Momente, besonders wenn wir in der Familie diskutiert haben.

Wie schaffen Sie eine Balance zwischen Tradition und Innovation?

Die Übergabe von der Gründergeneration ist eine sehr spezielle Situation: Mein Vater hat das Unternehmen 39 Jahre lang geprägt und auch viele der Mitarbeiter sind schon lange dabei. Das bedeutet auf der einen Seite Stabilität. Auf der anderen Seite macht es dieser Umstand manchmal schwieriger und langwieriger, Veränderungen durchzusetzen. Wie viele andere Geschäftsführer und Vorstände bin auch ich da manchmal ungeduldig und wünsche mir eine schnellere Transformation, vor allem in Richtung Digitalisierung und Modernisierung.

Was war für Sie die größte Herausforderung, seit Sie Vorstandsvorsitzender sind?

Die verschiedenen Krisen in den vergangenen Jahren haben dazu geführt, dass die Situation für den Maschinenbau in Deutschland insgesamt sehr schwierig ist. Vor ein paar Jahren waren wir noch kurz davor, die Marke von 80 Millionen Euro Umsatz zu erreichen, heute liegen wir bei etwas mehr als 60 Millionen Euro. Obwohl wir Umsatz eingebüßt haben, schlagen wir uns im Branchenvergleich gut. Zur Realität gehört dabei leider auch, unpopuläre Entscheidungen zu treffen, bei denen es immer wieder zu Reibungsverlusten kommt, wenn zum Beispiel die Kommunikation nicht so funktioniert, wie ich mir das wünsche, und die Mitarbeiter sich zu Recht nicht richtig abgeholt fühlen. Respekt, Fairness und Vertrauen sind für mich Leitsterne – und waren es schon für meinen Vater. An diesen Werten orientiere ich mich, aber oft kann ich mein Idealbild nicht ganz erreichen. Dann nehme ich mir vor, es beim nächsten Mal besser zu machen. Diese Selbstreflexion ist für mich zentral.

Blicken Sie trotzdem optimistisch in die Zukunft?

Die aktuelle Situation entspricht nicht dem, was mich antreibt und erfüllt. Wenn ich an die Übergabe an die nächste Generation denke, kann es nicht mein Ziel sein, das Unternehmen auf dem heutigen Niveau zu halten. Ich möchte es weiterentwickeln und bin überzeugt, dass wir trotz herausfordernder Zeiten an den richtigen Themen arbeiten. Besonders in Bereichen wie Digitalisierung und Automatisierung werden Unternehmen wie wir als Partner gebraucht.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen erfolgreich bleibt?

Klimawandel, KI, Globalisierung oder der Trend zur Deindustrialisierung in Deutschland – wir leben in einer Zeit, in der zahlreiche Veränderungen aus unterschiedlichen Richtungen stattfinden. Daher müssen wir regelmäßig unsere Geschäftsmodelle innerhalb der Unternehmensgruppe hinterfragen, um herauszufinden, ob sie zukunftsfähig sind. Unser Unternehmen wird in 20 Jahren anders aussehen als heute, genauso wie es vor 20 Jahren anders war. Zum Beispiel haben wir in den vergangenen Jahren viel investiert, um unseren Energieverbrauch zu senken: Die Beleuchtung wurde auf LED umgestellt und eine Photovoltaikanlage auf dem Dach installiert. Wir machen das aus Überzeugung, aber auch, weil es wirtschaftlich sinnvoll ist. Einige Themen, wie die umfangreichen Berichtspflichten, die in den kommenden Jahren in Kraft treten, sind jedoch eine Herausforderung, an der wir seit Jahren intensiv arbeiten.

Planen Sie bereits Ihre eigene Nachfolge?

Nein, noch nicht. Ideal wäre zwar ein stabiler Übergang in die dritte Generation. Das hat aber noch Zeit – meine Söhne sind erst sechs Jahre alt, ich selbst habe noch rund 20 Jahre, um mir Gedanken darüber zu machen, wie es weitergeht. 

Was wollen Sie bei der Übergabe an die dritte Generation anders machen? 

Ich habe mit einem Unternehmer gesprochen, dessen Firma seit vielen Generationen in Familienhand ist. Dort wurde die Unternehmensübergabe kontinuierlich weiterentwickelt und professionalisiert – weg von emotionalen Entscheidungen, hin zu einem strukturierten Prozess. Das möchte ich auch für die künftige Nachfolge bei uns im Unternehmen erreichen. Zum Beispiel, indem ich den Prozess begleiten und moderieren lasse.

Über die Eckelmann AG

Die Eckelmann AG mit Sitz in Wiesbaden wurde 1977 von Gerd Eckelmann als Ein-Mann-Betrieb gegründet und hat sich mittlerweile zu einem international tätigen Unternehmen entwickelt. Unter dem Leitmotiv Unite for Success bietet der Mittelständler verschiedene Leistungen rund um smarte Steuerungs- und Automatisierungstechnik an sowie digitale Lösungen für die Industrie.