„Die Nachfolge offenbart Konflikte, die schon da waren“

Streit, Intrigen oder Kontaktabbruch – beim Übergang von einer Generation zur nächsten treten in Unternehmerfamilien oft unterschwellige Konflikte ans Licht. Dr. Rena Haftlmeier-Seiffert, Geschäftsführerin der EQUA-Stiftung, begleitet Unternehmerfamilien durch diese heikle Phase. Im Gespräch erklärt sie, wie Familien eingefahrene Muster erkennen und wieder zueinander finden.

Dr. Rena Haftlmeier-Seiffert, Geschäftsführerin EQUA-Stiftung / Bild: EQUA-Stiftung

Frau Haftlmeier-Seiffert, seit 20 Jahren begleiten Sie Unternehmerfamilien im Rahmen der Unternehmensnachfolge. Warum entstehen bei der Unternehmensnachfolge oft Konflikte?

Oft spricht die Öffentlichkeit von Neid oder Rivalität – tatsächlich verstecken sich hinter Konflikten aber meist andere Themen, etwa fehlende Anerkennung oder das Gefühl, schon lange ungerecht behandelt worden zu sein. Dieser Eindruck entsteht, weil Familie und Unternehmen völlig unterschiedliche Systeme sind. In der Familie gilt Gleichheit als gerecht: Jedes Kind bekommt die gleiche Anzahl Gummibärchen. Werte wie Liebe, Toleranz und Wertschätzung stehen an erster Stelle. Im Unternehmen geht es hingegen um Leistung, Wettbewerb und Hierarchien: Wer mehr Verantwortung trägt, der erhält auch mehr.

Was passiert, wenn diese zwei Welten aufeinandertreffen?

Insbesondere bei der Nachfolge müssen Familienmitglieder versuchen, beidem gerecht zu werden – das gelingt selten reibungslos. Nachfolge ist meist der Auslöser, an dem sich bestehende Muster zeigen. Nur selten ist die Nachfolge der eigentliche Grund für Konflikte.

Wie sieht Ihre Begleitung in der Praxis aus?

Das ist sehr individuell. Jede Familie bringt andere Voraussetzungen, Erfahrungen und Probleme mit. Meist beginnen wir damit, versteckte Muster, Wertvorstellungen und Erwartungshaltungen sichtbar zu machen.

Welche Muster begegnen Ihnen dabei besonders häufig?

Eines der häufigsten Muster ist Intransparenz. In einer Familie, die ich begleitet habe, wusste seit Generationen niemand vom anderen, was wirklich los war, keiner sprach über wichtige Themen. Das führte zu Intrigen und Misstrauen. Oft passiert das aus Angst, schlafende Hunde zu wecken. Nun wollte diese Familie es besser machen: Sie wollten lernen, offen miteinander umzugehen. Das fiel anfangs schwer, weil die Intransparenz ein generationsübergreifendes Muster war. Die Eltern hatten es von ihren Eltern gelernt und an die Kinder weitergegeben – sie kannten es gar nicht anders.

In Familienunternehmen wird oft von Werten gesprochen. Welche Rolle spielen diese in Familiendynamiken?

Gerade in Familienunternehmen sind Werte ein zentrales Thema. So sehr gemeinsame Werte eine gute Basis für gemeinsame Unterehmensentscheidungen darstellen, so sehr können unterschiedliche Überzeugungen zu Konflikten führen. Das läuft dann meist so ab: Jeder beurteilt die Meinungen und Einstellungen des anderen aufgrund seines eigenen Wertegerüsts und denkt deshalb, die Person mit den anderen Werteprägungen handelt komplett unlogisch. Dabei hat sie einfach andere Überzeugungen und Prioritäten. Der eine liebt Risiko und Innovation, die andere braucht dagegen Sicherheit und Stabilität. Sobald man das erkennt, fällt das Verständnis füreinander leichter. Und Verständnis ermöglicht Lösungen.

Geht es also einfach darum, Kompromisse zu finden?

Keiner mag Kompromisse, denn bei Kompromissen gibt es immer zwei Verlierer. Daher versuche ich lieber, gemeinsam mit der Familie an einem dritten Weg zu arbeiten: eine Lösung, die weder die Position der einen halb noch der anderen Seite halb beinhaltet, sondern etwas Neues eröffnet. Das gelingt nicht immer, aber die Erfahrung hat gezeigt, dass das der erfolgversprechendste Ansatz ist.

Wie sorgen Sie dafür, dass Familienmitglieder Streitgespräche konstruktiv führen?

Produktiver Streit entsteht, wenn wir über die Sache diskutieren und unterschiedliche Argumente ernst nehmen und wertschätzend beurteilen. Dann kann ein Konflikt sogar weiterführen. Wenn es persönlich wird, greife ich aber ein. Wenn nur noch Du-Botschaften fallen, geht es nicht mehr um die Sache, sondern um die Person. Solche Streitgespräche führen dann zu nichts.

Kommen Familien erst zu Ihnen, wenn der Konflikt eskaliert ist – oder schon bevor es kracht?

In der Regel kommen reflektierte Familien zu uns, die erkannt haben, dass sie eben nicht nur eine Familie, sondern auch Unternehmer sind – und dass das besondere Herausforderungen mit sich bringt. Häufig stehen dahinter Erfahrungen aus früheren Generationen: Über diese und jene Sache haben sich schon Tante Frieda und Onkel Günther gestritten, also streiten Tante Friedas Sohn und Onkel Günthers Tochter weiter – obwohl niemand mehr weiß, warum. Schwierig wird es, wenn der Streit schon richtig eskaliert ist und sie gar nicht mehr miteinander reden wollen. Manchmal kommt dann nur eine Partei zu mir und fragt nach Möglichkeiten. Dann besteht meine erste Aufgabe darin, die anderen dazu zu bringen, auch an den Tisch zu kommen.

Gibt es Fälle, in denen eine Begleitung scheitert?

Ja. Wenn keine Bereitschaft besteht, sich zu öffnen oder aufeinander zuzugehen, kann ich nicht helfen. Ich erinnere mich an einen Vater-Sohn-Konflikt: Beide waren tief verletzt, die Fronten völlig verhärtet. Der Vater kam zwar auf Wunsch des Sohnes zum Treffen, behielt jedoch die ganze Zeit seinen Mantel an – ein Zeichen, dass er sich nicht auf die Situation einlassen wollte. Danach kamen sie nicht wieder. In solchen Situationen hilft oft nur Zeit: Manche melden sich nach einigen Jahren, um es erneut zu versuchen.

Unterscheidet sich die Nachfolgedynamik, je nachdem ob eine Tochter oder ein Sohn übernimmt?

Aus der Historie heraus übergeben heute immer noch in den meisten Fällen die Väter an die nachfolgende Generation. Ich beobachte dabei häufig, dass eine längere Übergangsphase zwischen Vater und Tochter besser funktioniert als bei Vater und Sohn, weil weniger Konkurrenzdenken besteht. Väter akzeptieren die Kompetenzen von Töchtern meist leichter, Töchter lassen dem Vater häufig noch eigene Projekte. Auch bei Söhnen und Vätern kann es gut laufen, wenn beide gegenseitig ihre Stärken anerkennen: Der Ältere bringt Erfahrung ein, der Jüngere neue Ideen und Impulse.

Worauf sollten Unternehmerfamilien achten, wenn sie Konflikte lösen oder ihnen vorbeugen wollen?

Alle müssen beteiligt sein: Auch Schwiegerkinder, Ehepartner und Kinder sollten mit am Tisch sitzen, unabhängig davon, ob sie operativ einsteigen. Viele glauben, eine kleinere Runde macht Entscheidungen weniger komplex. Das ist ein Irrtum: Alle Familienmitglieder sind betroffen und beeinflussen bewusst oder unbewusst Entscheidungen – spätestens, wenn sie im Nachgang davon erfahren und ihre Meinung dazu offen oder verdeckt äußern. Das gilt auch bei Alleingängen, zum Beispiel, wenn der Senior sein Testament schreibt, ohne die Betroffenen einzubeziehen. Auch Menschen, die nichts bekommen, können betroffen sein. Und manchmal möchten diejenigen, die vermeintlich alles bekommen, diese Verantwortung gar nicht tragen.

Zur Person
Dr. Rena Haftlmeier-Seiffert ist seit 2006 Geschäftsführerin der EQUA-Stiftung in München, die Forschung und Beratung rund um Unternehmerfamilien und Nachfolgeprozesse verbindet. Zuvor arbeitete sie viele Jahre in einem traditionsreichen Maschinenbauunternehmen, wo sie selbst Teil der Geschäftsleitung war und die Dynamiken in einem Familienunternehmen unmittelbar erlebte. Sie ist Mitverfasserin des 2025 erschienen Buches „Wenn die Firma mit am Tisch sitzt“.